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彼得·圣吉:消灭商学院  

2012-07-08 11:25:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 1990年,圣吉的《第五项修炼》出版后,迅速被译成多种文字风行全世界。1994年,该书被翻译成中文,不少中国企业把它看做是克服发展瓶颈的良方。学习型组织的热潮在中国一浪高过一浪。

  十多年后的今天,圣吉仍在探索中不断修正其修炼观。他告诫企业家,学习就是一种修炼。不仅仅是思想的修炼,圣吉每天还有两小时实打实的静坐修道。

  圣吉对思想及身体的苦修,来源于他与中国文化颇深的渊源。20世纪80年代,他经朋友介绍,结识了旅美侨居的中国国学大师南怀瑾。自此,圣吉对中国传统文化的热爱便一发而不可收。他多次拜访南怀瑾,探讨自我超越和系统思考之道,还由此迷上了参禅。

  2010年10月,圣吉的又一力作《第五项修炼?心灵篇》翻译出版。

  “今天的全球化时代如何理解心灵和精神修炼?如何以一种新的方式融合科学和灵性?在商业和政府这类实际工作机构中,如何融入人类对生命系统和生命本身的新认识?”圣吉用他的“圣吉模型”不断地告诉我们,学习是一项修炼,学习永无止境。

http://www.sina.com.cn
  2010年03月08日 12:41  《当代经理人》

  坐在教室里什么也不干,光听别人讲,怎么可能学会管理呢?

 记者 洪丽萍

  共同愿景能否再修炼?

  《当代经理人》:你非常看重共同愿景和自我超越,很多企业成长初期就已经有了自己的DNA,在可持续发展上的共同愿景如何修炼?

  彼得·圣吉:愿景与公司寿命长短没有直接关系,只要有一批人有自己的个人愿景,就会产生共同愿景。每个人都可以有愿景,如果说有些公司的创始人的愿景就是公司愿景,这是强加于人的。问题不在于人有没有愿景,而是人有没有共同愿景,是不是有大家共同分享的愿景。你和我之间要建立共同愿景,你就要发现什么对你最重要,什么对我最重要,还要进行多次交流,最终才能达成一致。

  我所接触到的最有成就的企业家,有个共同点,一定是从个人的突破和修炼开始,有个人的愿景。但共同愿景肯定不是赚钱,钱只是工具,公司有自己的使命,否则就不会有真正的创新动力。

  《当代经理人》:一个企业的共同愿景在企业创立初期就已被创始人注入,是不是企业家不在了这个组织就涣散了?这个共同愿景如何去延展?

  彼得·圣吉:这实际上是一个没有办法逃避的问题,关键是我们想保留什么、实现什么?举个例子,是我在巴西的工作经历。两家银行合并变成一个很大的银行,政府想把这两个银行的共同愿景合并在一起,叫我去做一个讲座,如何解决这个问题。他们会听,记下来,但之前有什么问题,最后还是什么问题。我让他们四个高管(一个公司两位)错杂地坐在一桌。我问了每个人相同的问题,“我们在这个新组织想要得到什么,想保留什么?”

  他们的回答产生了很精彩的东西。其中一家在运营能力上非常强,另一家在可持续发展上很有影响力,他们都想保留。所以说共同愿景是谁的不重要,因为坐在那里的个人都是不一样的人,他说的都是自己的需要,他们讨论的时候发现对方想保留的东西其实非常有道理。大概一两个小时之后,他们说这是合并之后开的最成功的会,说彼得你真了不起,但是我说其实你们什么都没做,就是聊天而已。

  但我们的确要看到一点,创始人带来了哪些特性的东西,这个东西对员工的重要作用,就意味着创始人的一部分愿景变成了员工愿景。但是这也会导致问题,就是新的CEO会跟员工说,我不关心你想保留什么,我关心的是我想保留什么。这就很糟糕。

  把商学院彻底毁灭

  《当代经理人》:关于商学院,亨利·明茨伯格指出目前流行的MBA教育模式存在根本的错误,需要加以变革。从学习型组织的角度看,你对目前管理教育如何评价?

  彼得·圣吉:在这个问题上,我的观点比亨利还要尖锐。我认为应该把商学院彻底毁灭。商学院对管理所造成的伤害可谓无出其右。亨利做了一些有益工作,他发起的国际实践管理教育项目(IMPM)是变革管理教育的一个很好尝试。我向你们介绍一个更加彻底的例子。这个机构名叫Team Academy,是索奥的合作伙伴。它最早出现在芬兰,目前在法国、西班牙、荷兰等国家和地区都有分支机构。Team Academy可以说是一个没有教师的商学院——他们没有教授,没有讲师,也没有课堂。他们的学习方式是,一帮年轻人聚在一起,利用第一周的时间共同谋划成立一家公司,然后一起运营和管理,边做边学。

  这种做法之所以能够奏效,有一个关键因素,那就是Team Academy早先在芬兰发展了1000多位资深管理者组成的导师团,其中一些已经退休,这些导师的信息已被录入进一个在线数据库。年轻人策划的公司成立之后,在做商业计划书时,就可以到该数据库中找到在该商业计划方面有着丰富经验的导师,让他来指点。接下来的制造、市场营销等环节,也是基于同样的导师辅导机制。(摘自《当代经理人》2009年9月刊)

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